» Wir dachten, wir brauchen Hierarchien und Pyramiden. Jetzt wissen wir, wie man wirkungsvollere Systeme verteilter Autorität schaffen kann. « | Laloux

Wie ist die Arbeit in einem Unternehmen organisiert? Diese Frage ist eine der entscheidendsten für den Erfolg eines Unternehmens und betrifft alle Menschen, die darin arbeiten. Zahlreiche agile Unternehmen haben diese Frage mit dem Wort Selbstorganisation beantwortet, in unterschiedlichen Ausprägungsgraden und Erscheinungsformen. Aber was kann unter Selbstorganisation verstanden werden und was bedeutet dies für die Menschen in einer Organisation?

Selbstorganisation ist ein Phänomen der Natur, aber auch der Gesellschaft. Es beschreibt die autonome und spontane Bildung von neuen stabilen Strukturen und Mustern durch Interaktion. Für Unternehmen bedeutet das also nicht, dass es keine Regeln, Organisationsstrukturen oder Hierarchien mehr gibt. Es bedeutet vielmehr, dass die Menschen in der Organisation mehr Entscheidungsfreiheit und Handlungsspielraum besitzen und dass sie aktiv bei der Gestaltung dieser Regeln und Strukturen beteiligt sind. Damit dies funktionieren kann, ist es wichtig, ein übergeordnetes Ziel zu haben, mit dem sich die MitarbeiterInnen identifizieren können. 

Frederic Laloux spricht vom SINN einer Organisation. DIEBERATERINNEN haben “Neue Impulse verändern Lebenswelten”, als unseren Sinn gefunden. Dieser Sinn ist Kompaß, RatgeberIn, Motivator und der rote Faden in unserer Arbeit. 

Neben SINN, sind GANZHEIT und SELBSTSTEUERUNG die drei wesentlichen Erfolgsfaktoren von agilen Organisationen. Frederic Laloux (2015) hat 12 Unternehmen weltweit untersucht, von der psychosomatischen Klinik in Deutschland über das holländische Krankenpflegekonzept Buurtzorg.

Das Vertrauen der  Führungskräfte in ihre MitarbeiterInnen und deren Selbstregulierungskräfte ist herausfordernd und wird langsam und gemeinsam entwickelt. Selbstorganisation kann nur dann funktionieren, wenn Individuen und Teams in der Organisation die Möglichkeit zu Eigenverantwortung gegeben wird und diese mit dem notwendigen Know-how ausgestattet sind. Denn Selbstorganisation kann nur dann funktionieren, wenn die Menschen dazu fähig sind, sich selbst zu steuern und zu reflektieren.

Wir, DIEBERATERINNEN, sind der Meinung, dass jeder Mensch Selbstorganisation lernen kann und dass sich jeder Mensch und jedes Team auf einer unterschiedlichen Stufe dieses Lernprozesses befindet. 

Ob agil organisiert oder nicht, Konflikte gehören zum Alltag von Organisationen und sind eine völlig natürliche Konsequenz, wenn verschiedene Menschen miteinander arbeiten. Ein konstruktiver Umgang damit kann viel kreative Energie freisetzen. Jedoch können Konflikte auch extrem destruktiv sein und sowohl auf organisationaler als auch auf persönlicher Ebene Schäden verursachen.

Der Umgang mit Konflikten ist ein wichtiges Element der Selbststeuerung. Wir vertreten die These, dass es in agilen Organisationen nicht zu weniger, sondern vielleicht sogar zu mehr Konflikten kommt. Genau in diesen Spannungsfeldern liegt das Potential für Veränderung und Entwicklung. Vor allem der Prozess der Veränderung der Organisationsstrukturen kann zu Überforderung bei den Menschen im Unternehmen führen, aus welcher persönliche Kränkungen und Konflikte resultieren.

Was agile Organisationen jedoch von herkömmlichen unterscheidet, ist der Umgang mit Konflikten. Es wird davon ausgegangen, dass Konflikte ihre Berechtigung haben. Sie werden nicht totgeschwiegen, sondern angesprochen und bearbeitet. Konflikten wird eine Daseinsberechtigung gegeben und es wird ihnen eine Funktion zugeschrieben. In evolutionären Organisationen (Laloux) wird regelmäßig Zeit dafür verwendet, Konflikte aufzudecken und diese unter den Betreffenden oder mit Hilfe eines Mediators zu lösen. Oft sind auch klar strukturierte Konfliktlösungsprozesse definiert. Voraussetzung für einen guten Umgang mit Konflikten sind jedoch nicht nur Konfliktmanagementprozesse auf organisationaler Ebene, sondern auch die nötige persönliche Reife. Allerdings laufen vor allem selbstorganisierte Unternehmen Gefahr, aufgrund einer erhöhten Wertekonformität, zu harmonisch, defensiv und sicherheitsorientiert zu entscheiden und somit Konflikten aus dem Weg zu gehen.

Welchen Einfluss hat das Modell der agilen Organisation auf die Gesundheit der Menschen im Unternehmen? Eine pauschale Antwort darauf gibt es nicht. Zum einen ist dieser Zusammenhang noch sehr wenig bis gar nicht erforscht. Zum anderen hängt es vor allem von der Umsetzung von Selbststeuerung und geteilter Autorität ab. 

Wenn die gegebenen Strukturen und Persönlichkeit es ermöglichen, intrinsisch motiviert zu arbeiten und ich mich selbst führen kann, ohne mich dabei selbst auszubeuten, wirkt sich Agilität positiv auf die Gesundheit aus. Allerdings bringt beispielsweise eine Verschmelzung der Grenzen zwischen Arbeit- und Privatleben Gefahren mit sich. Das sogenannte „Work-Life-Blending“ animiert die Menschen dazu, dauerhaft aktiv zu sein. Hier spielt Selbstverantwortung eine sehr große Rolle, aber auch die Erwartungen, die vom Unternehmen an die MitarbeiterInnen gestellt werden. 

Nicht zuletzt ist es eine Kulturfrage, wie sehr die Selbstausbeutung gefördert, ja sogar erwartet wird. Auf Dauer kann flexibles Arbeiten funktionieren, wenn die Gesundheit der MitarbeiterInnen klar deklariertes Ziel im Unternehmen ist, Pausen eingehalten werden und ein bestimmtes Kontingent an Arbeitsstunden nicht überschritten wird. Ein Bericht der baua Bundesschutz für Arbeitsorganisation und Arbeitsmedizin  (2016) zeigt auf, dass zu viele Arbeitsstunden über einen längeren Zeitraum sowohl physische als auch psychische Gesundheit gefährden. Allerdings zeigen sie auch die positive Seite von Flexibilisierung auf: Flexibilisierungsmöglichkeiten der Arbeitszeit, welche die MitarbeiterInnen selbst gestalten können, wirken sich positiv auf Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit aus.