THE NEW WORK

“Culture eats strategy for breakfast” (Peter F. Drucker). Die Unternehmenskultur ist der Schlüssel für den wahren Erfolg.

Eine Veränderung der Unternehmenskultur ist immer nur indirekt über Veränderungen auf der Ebene der Prozesse und Organisationsform möglich und bedeutet einen immensen Schritt für ein Unternehmen. Die Tatsache, dass die Veränderung immer auf allen drei Ebenen Prozess, Struktur und Kultur stattfindet, macht das Vorhaben nicht einfacher.

Eine Unternehmenskultur, mit der sich die MitarbeiterInnen identifizieren können, schafft Motivation, ermöglicht die Entfaltung persönlicher Stärken und hat einen positiven Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens. Werte, die das Unternehmen verinnerlicht, schenken den Menschen Halt und Orientierung in einem turbulenten und agilen Umfeld.  

Methoden der New Work Bewegung werden nur dann Früchte tragen, wenn der Nährboden dafür gegeben ist. Um mit agilen Methoden Erfolg zu erzielen, muss an der Unternehmenskultur gearbeitet werden, sonst werden die besten Methoden versanden.  

Doch wo finde ich diese Unternehmenskultur bzw. wo kann ich diese lernen und wie bringe ich meine Mitarbeiter dazu, diese auch mit zu leben?  

Kultur kann nicht gelernt bzw. aufgezwungen werden, sondern muss gelebt werden. Bereits Viktor Frankl war dieser Überzeugung: „Werte kann man nicht lehren, sondern nur vorleben“. Kulturmaßnahmen und Werte die nur den Zweck verfolgen, eine Organisation nach außen in einem guten Licht erscheinen zu lassen, werden nur wenige positiven Veränderungen im Inneren der Organisation mit sich bringen. Genauso wenig kann eine Unternehmenskultur den MitarbeiterInnen aufgezwungen werden, denn „Wer Werte fordert, bekommt Heuchelei,“ (Gerhard Wohland). Eine authentische Unternehmenskultur aufzubauen ist herausfordernd, der Weg dorthin ist intensiv. Um diesen Weg beschreiten zu können, müssen die passenden Rahmenbedingungen geschaffen werden. Transparenz auf allen Ebenen, offene und authentische Kommunikation und ein hohes Maß an Vertrauen sind wichtige Voraussetzungen dafür, um eine authentische Unternehmenskultur zu fördern. 

Die folgenden Werte und Prinzipien bedeuten für DIEBERATERINNEN Neues Arbeiten:

• Respekt und Vertrauen in die Menschen und ihre Fähigkeiten
• Wertschätzung, dafür was Menschen in der Lage sind zu leisten
• die Fähigkeit Spannungen und Ungewissheiten auszuhalten
• Offenheit und Mut neue Wege zu gehen
   

Was ist aber genau eine agile Organisation, wie sollte diese aussehen? DIE eine agile Organisation existiert nicht, es gibt kein allgemeingültiges Modell, sondern einige Formen von Organisationen, die agile Methoden in ihrer Haltung und im Arbeitsalltag integriert haben. 

Eine Organisation kann dann als agil bezeichnet werden, wenn sie dazu fähig ist, sich in einem dynamischen, unsicheren Umfeld, das sich ständig verändern kann, schnell zu reagieren und anpassungsfähig zu sein. Das bedeutet auch, dass das klassische Organigramm ausgedient hat und viele unterschiedliche Formen von Partizipation und Selbstorganisation vorzufinden sind. Langjährige, unflexible Planung weicht schnellen Entwürfen mit unzähligen Feedbackschleifen. 

Bekannte Organisationsformen in denen Prinzipien der Selbstorganisation gelebt werden:
 

DEMOKRATIE:

Unternehmensdemokratie betrifft die demokratische Verfassung innerhalb des Unternehmens. D.h. das Maß demokratischer Entscheidungsfindung und das eindeutige Bekenntnis zum Bild des Menschen als mündigen, kompetenten und sozialen Mitmenschen. 

SOZIOKRATIE: 

„Die Soziokratie ersetzt die Macht der Mehrheit durch die Macht des Arguments“ (John & Villines, 2007).
Soziokratische Organisationen sind in Kreisen organisiert und hierarchisch strukturiert: jeder Kreis hat einen Oberkreis. Jeder Kreis hat einen Repräsentanten in den Oberkreisen. Diese Kreise haben ein gemeinsames Ziel, dessen Erreichung sie in regelmäßigen Zusammenkünften reflektieren. In diesem Modell wird davon ausgegangen, dass alle Beteiligten gleichwertig sind. Entscheidungen werden nach dem Konsentprinzip getroffen. Das bedeutet, dass Entscheidung dann gültig ist, wenn niemand einen schwerwiegenden und mit tragenden Argumenten untermauerten Einwand dagegen bringt. Auch Repräsentanten und Funktionsträger werden nach dem Konsentprinzip gewählt, welches nicht mit dem Vetorecht verwechselt werden darf.

HOLOKRATIE: 

Die Holokratie ist ein Modell nach Brian Robertson. Genauso wie die soziokratische Organisationen, sind auch holokratische in Kreisen organisiert. Ein wichtiger Unterschied zwischen den beiden Formen ist, dass Kreise in Holokratischen Organisationen doppelte Verbindungen zu Nachbarkreisen pflegen und Wissen miteinander teilen. Außerdem werden Repräsentanten nach der Quantität und nicht nach der Qualität der Stimmen gewählt. Wichtig ist auch die Trennung von operativen und Steuerungsentscheidungen, um so im Tagesgeschäft keine wichtigen Ressourcen zu verlieren. 

KOLLEGIALE KREISORGANISATION:

Die Kollegiale Kreisorganisation nach Oesterreicher und Schröder (2017) ist eine Synthese aus soziokratischen und holokratischen Ideen, aus der Systemtheorie und aus Praxiserfahrungen. In einer kollegialen Kreisorganisation kann jeder Kreis eine beliebige Anzahl von Unterkreisen bilden und die Mitarbeiter im Unternehmen sind Mitglieder in beliebig vielen Kreisen. Entscheidungen werden mit Hilfe von Vorschlägen der Kreismitglieder getroffen, wobei jedes andere Mitglied ein Veto-Recht besitzt. Die Inhaber bilden den Obersten Kreis und legen die Rahmenbedingungen der Organisation fest.

„ Wir müssen uns klar werden, dass Organisationen komplexe Systeme sind, und sie nicht als komplizierte Maschinen behandeln. “ (Annette Jagla, intrinsify me)

Maschinen, Uhren oder mathematische Gleichungen sind kompliziert. Unternehmen hingegen sind (fast immer) komplex. Weil diese Tatsache oft übersehen wird und die Abläufe in Organisationen mit denen von Maschinen gleichgesetzt werden, scheitern viele Veränderungsprozesse. Worin liegt aber genau der Unterschied zwischen komplex und kompliziert?

Komplizierte Systeme folgen einer linearen Logik, mit der die einzelnen Elemente verbunden sind. Mit dem nötigen Wissen ist Kompliziertes vorhersehbar, beherrschbar und managebar. Kompliziertheit ist relativ, ein Maß der Unwissenheit. Bin ich beispielsweise Automechaniker kann ich den Motor eines Autos ohne Probleme reparieren, als Laie werde ich mit einer solchen Aufgabe überfordert sein. 

Komplexe Systeme hingegen sind lebendig, dynamisch und voller Überraschungen. Zwar sind sie beobachtbar, aber nicht beherrschbar. Eine Organisation ist komplex, da sie aus Menschen besteht. Menschen entscheiden immer selbst aus einer gegebenen Situation und diese Entscheidungen sind nicht vorhersehbar. Je mehr Entscheidungsmöglichkeiten es gibt, desto höher ist die Komplexität eines Systems. Komplexität ist somit nicht ein Maß der Unwissenheit, sondern ein Maß der Überraschung. 

Um komplizierte Systeme zu meistern brauche ich ein Rezept oder einen Plan, also das WISSEN. Um mich in komplexen Systemen zurechtzufinden, brauche ich KÖNNEN und das passende Werkzeug. 

Das Zeitalter der Dinosaurier-Unternehmen mit ihrer traditionell, hierarchisch geprägten Marktbeherrschung neigt sich dem Ende zu. Die Zukunft gehört den kleinen Unternehmen, die wendiger sind, sich rasch an neue Marktbedürfnisse anpassen und sich laufend neu erfinden. Nicht nur Technologien, sondern die Organisation zu skalieren ist die Zielsetzung von exponentiellen Organisationen.

Unternehmen wie Uber, TED oder Airbnb kamen scheinbar aus dem Nichts und überholten in nur wenigen Jahren ihre Konkurrenten und revolutionierten ihre gesamte Branche. Sie sind schneller, billiger und besser. Wie konnte das gelingen? Dies gelingt durch ein völlig neues Organisationsmodell – die Exponentielle Organisation.

Dabei handelt es sich um Organisationen, deren Wirkung (oder Ertrag) überproportional hoch – mindestens zehn Mal höher – ist, als bei vergleichbaren Organisationen. Der Grund dafür ist die Anwendung neuer Organisationsmethoden, die beschleunigende Technologien nutzen und auf den MTP setzen.  Der MTP = Massive Transformative Purpose begründet einen wirksamen transformativen Zweck, der eine massive Anziehungskraft hat.

Das Zweite Newtonsche Gesetz fasst das allgemeine Prinzip Exponentieller Organisationen sehr gut zusammen: F = m x a besagt, dass eine Kraft eine Beschleunigung in umgekehrter Proportion zu Masse erzeugt. Eine kleine Masse ermöglicht eine dramatische Beschleunigung und schnelle Änderungen der Bewegungsrichtung – genau das, was wir heute bei vielen ExO’s sehen. Mit geringer innerer Trägheit zeigen sie eine außergewöhnliche Flexibilität, eine entscheidend wichtige Qualität in der volatilen Welt von heute.

Machen Sie mit uns den Test „Wie exponentiell ist Ihr Unternehmen?“

Einführung in die Exponentielle Organisation von Salim Ismail​​​​​​​

„ Was wäre, wenn wir nicht länger versuchen würden, die Zukunft zu erzwingen? Was wäre, wenn wir stattdessen einfach mit dem, was sich zeigen will, tanzen? “ (Laloux)

Wie können Entscheidungen in einem Umfeld getroffen werden, das unvorhersehbar, unsicher und nicht mehr planbar ist? Altbewehrte Managementmethoden kausaler Logik sind unter solchen Umständen zum Scheitern verurteilt. Effectuation hingegen, eine wissenschaftlich untersuchte Methode zum Treffen von Entscheidungen, hilft Unternehmern dabei, die Zukunft aktiv zu gestalten und sich gemeinsam mit der Umwelt zu entwickeln. Dabei sollen aus Ideen und Potenzialen neue Produkte und Dienstleistungen gestaltet werden, welche in Zusammenarbeit mit Interessierten ständig weiterentwickelt werden. Effecutation lässt sich nach den folgenden vier Prinzipien erklären:

• Der Spatz in der Hand – keine Orientierung nach möglichen Zielen, die in der Zukunft liegen, sondern nach den Mitteln, die jetzt zur Verfügung stehen. „Wer bin ich? Was weiß ich? Wen kenne ich?“ 
• Leistbare Verluste – Entscheidungen werden nicht auf der Grundlage von möglichen Erträgen getroffen, sondern nach dem Prinzip des leistbaren Verlustes. Denn die Investition von Zeit, Geld und anderen Ressourcen ist quantifizierbar und kontrollierbar. Die Zukunft nicht.
• Zufälle nutzen – „Gibt dir das Leben Zitronen, mach Limonade daraus.“ Effectuation nützt das Unvorhersehbare, verwandelt es in Chancen und zieht Gewinn daraus. 
• Partner statt Konkurrenten – Effectuation ist erfolgreich durch den Aufbau von Partnerschaften, anstatt Mitstreiter zu bezwingen. Dadurch können neue Impulse, Ressourcen und Vertriebsmöglichkeiten gewonnen werden. Für alle Beteiligten.

Das Interessante daran: Gerade in schwer einschätzbaren Situationen, bei Entscheidungen unter Ungewissheit, erzielt Effectuation deutlich bessere Ergebnisse als klassisches Management.

Worin besteht das Erfolgsrezept eines erfolgreichen Unternehmers? Die zehn Mythen des Unternehmertums.

Interessiert? Kontaktieren Sie uns für ein erstes Gespräch.

Design Thinking, mittlerweile nicht mehr nur die Bezeichnung für einen kreativen Prozess, sondern für eine Denk- und Arbeitshaltung. Dabei wird der Arbeitsprozess mit den Augen eines Designers betrachtet. Im Gegensatz zu vielen Herangehensweisen in Wissenschaft und Praxis, die von der technischen Lösbarkeit die Aufgabe angehen, stehen Nutzerwünsche und -bedürfnisse sowie nutzerorientiertes Erfinden im Zentrum des Prozesses. Dazu bringt man Menschen aus verschiedenen Disziplinen, Abteilungen und Hierarchieebenen zusammen. Durch den Austausch von Fachwissen und methodischen Kompetenzen werden mit dieser kollaborativen Kreativität oft unkonventionelle Wege beschritten und damit ganz neue, kundennahe Lösungen kreiert.  

In diesem Designprozess beschäftigt sich das Team mit:

1. Empathie – hineinversetzen in die Zielgruppe durch Beobachten und Interaktion
2. Neudefinition – anhand dieser Erkenntnisse werden die Bedürfnisse und Probleme der KundInnen neu erfasst
3. Ideengenerierung – erarbeiten einer Vielzahl von innovativen Lösungen als Arbeitsgrundlage
4. Prototypen – die generierten Ideen veranschaulichen
5. Test – die Prototypen werden mit den Kunden getestet – und iterativ weiterentwickelt

Design Thinking stellt den Kunden, die Nutzerin in den Mittelpunkt. Damit entstehen innovative Produkte, Dienstleistungen oder Erlebnisse, die nicht nur attraktiv, sondern auch realisierbar und marktfähig sind.

Sie sind interessiert daran? Kontaktieren Sie uns gerne für ein erstes Gespräch.

Weitere Infos finden Sie unter: design-thinking-forward oder researchgate